如何培养中层管理人员 企业如何培养管理型人才

网友提问：

如何培养企业优秀的中层管理人才？

优质回答：

[精益到家]为你解答：中层管理者是企业的中坚力量，在企业中起到承上启下的作用，既为下属又是领导，上要承接公司战略、经营目标的任务，下要负责本部门工作的组织和开展，所以，把中层管理者比作企业的“脊梁”一点都不为过。

优秀的中层管理人才应该具备哪些能力？

优秀的中层管理者要具备过硬的专业能力、组织和领导能力、发现和解决问题的能力、沟通协调的能力、自我学习的能力和培养下属的能力。

专业能力的培养离不开领导的“传帮带”

对于中层管理者而言，业务能力和专业能力是内核，是部门工作科学开展和人员工作合理安排的前提，简单的说就是自己要懂。

01.要懂技术，懂产品

尤其对于产品设计开发相关的中层管理者，设计开发技术就是你的专业能力，因为你要带团队负责开发项目，没有过硬的专业能力就不能在下属遇到问题时给予指导和帮助，也不能根据开发的工作量，开发周期合理的配备资源和制定完成计划。

02.要懂流程，懂工艺

对于生产管理、生产支持相关的中层管理者，产品生产物料、生产工艺流程、生产设备相关知识是你的专业能力，这些能力是支持管理者做出准确判断和决策的重要前提，如果你不懂，你的决策会让现场管理更加混乱。

【建议】如何来提升中层管理者的专业能力？

要给中层管理者实践的机会，在实际项目开发过程中发现自己专业能力的不足，推动管理者自主学习和提高。

上层领导要给予适当的指导，最好是通过一个具体的项目进行一次讲解性的指导。

积累在平时，通过平时工作解答下属心中的疑问。

领导力的培养离不开领导的“授权”

中层管理者是部门领导，负责部门工作的组织和开展，部门绩效的达成，如何通过组织协调，让下属心甘情愿跟着你往前冲，这就取决于你的领导力和影响力。

领导力是一种“软实力”，要求管理者有高情商，强大的沟通能力。

下属为什么愿意跟随你？愿意听你安排？

专业能力突出，你可以给予下属工作中的帮助和指导

跟着你干有好处拿，可以出成绩，获得高收入，得到升迁

干着你干心里舒服，心里乐意

【建议】如何来提升中层管理者的领导力？

给中层管理者充分的授权，给他展现“领导力”的机会，前提是手里要有权利

灌输“领导思想”，让中层管理者习惯去领导别人，适应领导者的职位

鼓励中层管理者建立有激励效果的奖惩措施，给他“大棒”和“糖”，

安排参加沟通技巧和领导能力提升相关课程，学习管理技巧

发现和解决问题的能力需要通过实践来提高

作为管理者的一项重要作用就是解决团队遇到的问题，解决问题的能力也是中层管理者综合能力的体现，是把理论知识转化为实际使用的重要能力。

作为管理者不能只是简单的执行者，要通过现场巡视，数据分析等方式发现部门工作中存在的问题，提前发现潜在的问题和解决问题可以节省问题解决的成本。

能够快速的发现问题需要有一双“火眼金睛”，一是需要有过硬的专业能力，了解现象下的本质；二是需要有敏锐的观察能力和对于数据的统计分析能力。

【建议】如何来提升中层管理者的发现和解决问题的能力？

把自己理论能力转化为实际解决问题的能力好比你上完课后去做练习题，解决问题能力的提升好比做完成练习题的能力，提升的唯一办法就是不断的练习，不断的实践，通过练习不断的总结，逐步提升解决问题的能力。

学习“发现问题”的工具和方法，要想发现问题首先你要走出办公区，要让中层管理者动起来，通过现场巡视发现问题端倪，“三现主义”要求及时出现在现场观察问题现象，确认问题。

发现问题离不开“深度思考”，要锻炼中层管理者从表面现象上升到本质；锻炼从简单的执行上升到提出建设性的意见。

培养中层管理者掌握有效的工具，“特性要因图”、“头脑风暴法”，“5W2H”是分析问题的有用工具；“PDCA”、“甘特图”是问题解决进度跟踪和调整的有效工具。

沟通协调能力提升需要掌握沟通技巧

中层管理者作为部门的负责人，上要接收领导任务安排和进行工作进度汇报，下要组织部门工作开展，中间要协调其他部门配合工作，这些都离不开有效的沟通。

沟通是双方共享信息和想法，目的是达成共识，双方合作一致、目标一致，最终解决遇到的问题，要减少无效的沟通。

沟通容易存在哪些方面的问题？

信息表达不清楚，问题描述不准确，对方不能准确获取你所表达的信息

沟通的时机和场所不合适，当面沟通还是间接沟通？在什么场合去沟通？

沟通带情绪，对信息采取选择性过滤，导致接收信息不准确、不全面

沟通效率低，沟通没有达成共识，沟通效果差

【建议】如何来提升中层管理者的沟通能力？

沟通前要做好充足准备，提炼沟通主题和沟通重点，明确双方沟通的目的

选择合适的沟通时机和场所，在问题发生和矛盾产生时要及时进行双方沟通，进行信息相互确认，避免相互猜测和主观判断。

沟通要以事实为依据，控制自己的情绪，就事论事，避免矛盾进一步激化，

根据不同的情况选择准确的沟通途径，面对面的沟通是最高效的沟通方式，

沟通双方要彼此尊重，学会倾听，采取多种沟通方式配合来提高沟通效率。

自主学习是能力提升的驱动力

公司中的中层管理者，不论是专业能力还是管理技巧绝大部分都是课堂所没有传授的，这些都需要自己去学习和总结，而自主学习和被动学习带来的效果却完全不同。

作为领导，没有足够的时间和精力去教导中层管理者每一个细节，所以，要培养中层管理者去主动学习，持续学习，通过学习不断提升自己。

【建议】如何来提升中层管理者的自主学习能力？

帮助中层管理者发现自己的知识存在哪些不足，找到自己需要学习的方向，明确自主学习的目的。

为中层管理者创造学习的条件，例如参加优质课程培训，提供学习教材，组织相互交流聚会等。

对于自费培训申请资金支持，对于成绩突出者给出奖励，激发自主学习激情。

培养下属是中层领导工作轻松、高效的重要方法

一个团队只有领导能力突出，其他人员一盘散沙，不思进取，这样的团队累到领导自己吐血还是要被其他部门投诉，被上层领导批评。

作为中层管理者，通过对下属的培养和提高来提升整个团队的凝聚力和战斗力是重要的能力。

通过对下属的培养，下属能力提升了，工作效率提高了，可以独立解决问题，这样领导的工作轻松了，可以把自己的时间投入到更高层次问题的思考上。

所以，我们不但要自己会做，还要会教，会带人。

【建议】如何来提升中层管理者培养下属的能力？

要根据团队工作需要，制定员工技能培训计划，维护培训档案

安排中层管理者进行经验分享，专业知识和管理能力的培训讲课

培养中层管理者通过“指导下属”的方式来提升下属的能力

要抛弃“教会徒弟饿死师傅”的观念，树立下属能力提升，团队能力才能提升的正确观念。

总结：优秀中层管理者的培养不能局限于具体的知识灌输，“授人以鱼不如授人以渔”，理念和方法的培训也同样重要，要以引导为主，激发中层管理者的自主学习积极性，才能保持员工学习的激情和持续学习的动力。

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“五步法”培养企业优秀的中层管理人才

一、定位三种角色

中层管理者想要摆脱“夹心层”困境，成为优秀的名副其实的“中坚层”，必须有一个稳固的角色定位。为此，应设计优秀中层管理者角色定位“三角”模型：中层管理者首先是战略方向的参与者，以保证其能够看得清形势，正确理解与贯彻公司战略；其次是策略方案的制订者，以保证其能够按照公司战略在其所辖范围内采取正确的策略与措施，战略布局不发生偏差；最后是具体工作的推动者，以保证其能够按照一定的节奏、方法推动落实相关工作，促进战略有效落地，同时能够根据落实情况为战略的修正提供必要的信息。

二、确立两个体系

这里的体系有两个层面，一是能力体系，二是能力提升体系。

确立了中层管理者“三力六能”能力体系，具体来讲就是依据中层管理者的“三角”角色定位，确立中层管理者需要提升且可以通过培养提升的“判断力、凝聚力、推动力”三力。其中判断力是指中层管理者的思维能力，包括基础的思维品质，也包括依据管理经验作出分析判断的能力；凝聚力是指中层管理者培养人才、带团队的能力；推动力是指中层管理者执行、推进任务的能力。

能力提升体系具体包括三个方面：资源体系、运营体系与支撑体系。资源体系是指能力提升的资源，包括课程、师资、资料、案例、学习与训练场所等；运营

体系包括如何界定能力层级、确定培养目标、明确培养需求、开展培养活动、推动培训评估与后续工作推进等；支撑体系包括培训管理系统、培训结果应用等。

三、明晰双螺旋路径

完整的中层管理者培养体系建立后，虽然解决了培养的体系性与规范性问题，但这么庞大的体系如何与现实的年度规划与具体项目对接呢？

一般情况下，从需求来源进行考虑：一是依据胜任素质评估结果与胜任素质模型参照标准进行的差距分析；二是企业的战略导向要求，在企业的战略步骤下，年度重点工作方向要求是所有中层管理者都要提升的能力。

能力差距分析是在胜任素质模型的基础上，借助现代心理测量理论，采用评价中心技术，如心理测验、无领导小组讨论、半结构化面谈等方式对现任职者进行领导力评估，对比分析胜任素质标准要求和任职者的现实领导力水平，发现差距所在，确定群体共性短板和个人特定短板；并以此确定中层管理者培养的主要需求内容与培养目标。

如何将企业的战略步骤安排要求与中层管理者的能力素质要求匹配，这个层面没有成熟的经验或者模型，同时，如果在内容安排上全部由客观来决定，会极大挫

伤中层管理者的积极性，因为中层管理者具有了相对较高的认知水平，具有较为成熟与稳固的对事务的判断方式，因此在设计时必须将中层管理者对问题的认知纳入考虑范畴。

因此，结合能力素质评估，设计“双螺旋”提升模型。一个螺旋解决能力提升目标，一个螺旋解决中层管理者所关注问题，从而做到能力与实际工作双提升。

四、设计哑铃型项目

一个培养项目是否产生预期效果，在于整体的体验，我们的工作，应该在培训前就开始，在培训后继续，研究表明，培训前和培训后的工作与培训中的一样重

要，对于学习管理者而言，工作量与工作精力应更加向培训前与培训后倾斜，称之为“哑铃”型项目设计。

对于学习者而言，一般情况下，把培训前与培训中通称为学习阶段，把培训后称之为转化阶段，在学习与知识转化阶段为学习者设计完整的体验需要考虑以下因素：

学习阶段需要重点考虑的因素：

①学习者的之前的体验：学习者之前所经历过的培训内容、形式及认可程度。

②预期的价值：学习者希望学习能带来哪些价值，即对学习的期望程度。

③与个人的相关性：学习内容的设计与个人需求相关程度。

④学习的风格：学习者期望用什么形式或者哪种学习使学习者更具效率。

转化阶段需要重点考虑的因素：

①运用知识的机会：为学习者创造或者争取运用所学知识的机会。

②适当提醒：设置相应的时间节点、按照一定的频率及方式提醒学习者运用所学知识。

③认可及奖励：对学习都为转化进行的努力进行适当程度的认可或者奖励。

④提供支持与强化：解决转化过程中的问题，及时传递其他学员的成功经验。

“哑铃”型项目设计，使中层管理者的培养不仅仅再局限于培训课堂或者现场，而是要求为其设计更加完整的学习体验，这就要求在学习阶段充分考虑学员的个人特点，以使学习项目能够更加适应学员的学习需求；在知识转化阶段强调为学员进行知识转化提供各种便利，并且不断地强化转化行为。

五、采用混合式培养

当前，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。变革主要表现在以下三个方面：

1、学习重心转移

学习者被授予更大的权力来规划自己的学习，包括在学习内容、时间和方式上更多的自主选择。

2、学习方式改进

不仅仅只是对员工进行培训，而是把培训引入工作。通过将学习机会嵌入工作流程中，边工作边学习的方式，可以大大提高学习效果，并降低培训成本。

3、学习范围扩展

学习的重点不仅仅局限于学习者个人，而且将学习范围扩大至团队和组织，更加注重在团队和组织层面，经验的分享和知识的构建在这种变化下，培训部门的主要目的是让知识流入组织，培训专家的主要功能是连接和沟通，培训管理者提供支持，但是不再主导。学习者自己制定学习计划，选择学习的方式。

利用混合式学习模式经过三个步骤设计中层管理者培养项目：

首先，根据项目目标及要学习的内容的固有特性选择合适的学习方法。

其次，根据知识的难易程度及学习的次序性，安排相应的学习计划与行动方案，并且抓好各项配套的实施保障机制以确保计划能够有效落实。这个计划既包括自学的资源提供，通用技能的培训课程，深度技能训练体系，如体验式学习、行动学习、辅导式学习、指导式学习等。

最后，在实施完成后进行及时的培养效果评估和总结，为下一阶段培养工作的开展和完善提出建议。

一个典型的中层管理者混合式培养项目包含三个阶段（见下图）：

第一阶段是由中层管理者以自学的形式进行分组学习。通过各种自学材料与电子课件进行知识展示、讲解、案例分析等形式使中层干部对相关知识、概念、程序

技能有了初步了解，并通过案例分析、在线研讨等练习来强化中层管理者对重点知识的记忆和技能的掌握。

第二阶段是每班 30 人左右的集中课堂培训。在集中培训课堂上，先由讲师组织中层管理者花少量的时间对自学所涉及的知识进行回顾。之后通过案例研讨、角色扮演、情景演练、复杂工具训练指导等方式，让每位中层干部通过直接参与、观察、点评、听取讲师及其他学员点评等多种方式，不断深化其对相关知识、技能的理解和运用能力。

第三阶段是行动学习阶段。在这个阶段，由 5-6名中层管理者组成小组，共同选择组织中存在的实际问题，通过对问题的深入剖析，运用相应的方法，共同探

讨有效的解决方案，并在实际工作中推动解决方案的应用，并根据问题的解决程度进行总结、反思与方案完善，从而，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。

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其他网友回答

这是一个很有趣的问题。所以不请自来，结合我自己的经验教训回答吧。

中层，是身居总经理位置的人取得成绩的关键。也是企业取得成绩的关键。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，一个不称职的中层，会拖一个方面的后腿，进而坨整个公司的后腿。

由于不同的中层有不同的特点，我想重点说几个职位：

1.设计部（很多公司称为工程部engineering departmeny）经理，此人首先是个业务尖子，其次才是一个管理人员。

由于设计部太重要，任何一个以技术为先导的公司，都会特别慎重选择设计部经理。这个职位，我在招聘的时候绝对首先要考虑985学校毕业的，虽然不明说，实际就这么操作的。而且面试的时候肯定不会放过一些技术细节。如果他不是业务尖子，一般来说工程师们不会服从他管理的。其次才会考虑其领导才能。进公司以后，我会花很多时间去影响这个职位的人

2.生产部经理

最好是那种精力充沛，相对外向的人。因为这个职位上要面对总经理，横向要面对各部门，下还要和一线员工打交道，所以亲和力很重要，尤其和一线员工要有共同语言，文绉绉的书生肯定不行。说句大白话，需要的时候可以和工人一起骂娘，就像《亮剑》的李云龙那样才算是合格的人选。

当然也需要工科背景，必须熟悉产品制造过程，对质量管理也要熟悉。

3.采购部经理（很多公司把采购，库房，运输等几个环节整合在一起，叫供应链经理）

我选这个职位的人必须要求人品第一。大家都懂的，这是一个容易犯错误的职位。如果一年采购量超过一个亿，犯个错误太容易了。

为此：我的方法是，制度上形成制约，一些合格供应商的批准权 设置在质量部，供应商质量工程师也设置在质量部。

另外，对于主要原材料，必须有周期性的财务报告，这种报告是一种隐形制约，如果有异常很容易发现。

采购经理人品，责任心特别重要，对供应商的管理能力也很重要

4.质量部经理

我喜欢招比较较真的人，这个职位尤其不适合那种做事不严谨，不追求完美的人作。这就是一个挑刺儿的职位。另外，对质量管理知识必须要熟悉。

这四个部门在我眼里是最重要的部门，所以我会重点关注。至于销售，在我的职业生涯中管的较少，所以不能乱谈。

其他网友回答

经常被忽视、有时被中伤的中层管理者很重要。它们不是组织中可或缺的部分。

中层管理人员是公司战略的重要组成部分-他们对流程和网络的了解使他们成为强大的领导者。

关于培养中层领导者这里有15条建议

1. 选择合适的人格

提示1：?好的中层管理人员是可以与所有员工沟通的“人”。

提示2：确定具有分析能力且可以在不同情况下解决问题的人。

提示3：鼓励中层管理人员发挥影响力并树立信誉。

2.营造鼓励培训的文化

41％的人力资源专业人员认为，支持学习和发展的文化对于培养未来人才至关重要

提示4：明确说明您的企业支持持续的培训，并重视可以带来的改进。

提示5：如果中层管理人员确定了需要培训的领域，则鼓励他们发表意见。

提示6：增加培训预算– 51％的人力资源专业人员表示，他们的费用将在未来三年内增加。

3.在企业内部培养人才

67％的公司认识到他们需要修改其中层经理发展计划

技巧7：通过促进职业发展和个人发展机会来增加员工保留率。

秘诀8：专注于培养现有员工，以保留机构记忆。

提示9：鼓励现有员工在出现空缺时提出申请，并在可能的情况下进行内部晋升。

4.提供反馈和支持

41％的员工期望获得比当前更多的反馈

提示10：提供反馈和支持，以便中级管理人员充分了解其绩效。

技巧11：定期进行个人发展讨论，以讨论他们可能遇到的任何担忧或问题。

技巧12：与一线员工和执行经理进行沟通，以了解完整情况。

通过中层管理人员

与高层管理人员联系?75％的员工报告给中层管理人员而不是高管

提示13：与高级管理人员一样，应集中精力培训中层管理人员。

提示14：鼓励不同级别员工之间的协作– 86％的员工学习到最佳协作。

技巧15：实施指导计划，使中层管理人员得到高级管理人员的支持。

其他网友回答

谢谢邀请！如何培养企业优秀的中层管理人才？如果从系统上讲，它涉及到的因素就比较多了。在此，我只能简单地说几点建议。

要建立中层管理人才的培养计划

企业HR部门在企业领导的指导下，建立人才库，制订一定的中层管理人才培养计划是其职责所在。而中层管理人才的成长不是一蹴而就的，它需要一个相对较长的过程，因此，早计划、早安排才有可能不会出现青黄不接的现象。要做到这一点，最主要的是要善于发现和招募人才，让他们进入人才储备库，在适当的时候对他们进行培训，并让他们有机会进行锻炼，提高他们的管理能力。

要创造中层管理人才的成长环境

优秀人才的成长是需要环境的。军队指挥人才的成长不仅是给予针对性的教育培训，比如红军大学、抗日军政大学，解放军的许多将领都是从这些学校出来的；同时，还让他们“在战争中学习战争”，实践出真知，没有在实践中进行磨练，再多的理论也是没有用的，基本的方法就是让拟使用的中层管理人才进行挂职或代职锻炼。我过去手下的连长、指导员大多数都是经过军队院校培养，然后在连队进行代职锻炼成长起来的，有的还安排他多岗位代职，让他受到全面的锻炼。我带出来的一个指导员，不仅是一名政治思想工作的好手，也是一名优秀的军事指挥员，后来还当了团长。

要有意识地对中层管理人才严格要求

俗话说，“严师出高徒”，越是计划使用的中层管理人才就越要从严要求，有时甚至要刻意对其进行考验，“不经风雨哪见彩虹”？首先是要让他们重视修德，无德之人虽有才也是不可用的，这是选人用人之本。有时可以施之以利，看他如何应对？如果不能廉洁自律者则不可用。其次是能力的提升，这更要严格，有时就要像特种兵训练一样不讲道理，只讲结果。中层管理人才在能力提升上，主要的是领悟能力、沟通能力、组织能力、执行能力、教导能力五个方面，这是他们做好管理工作必备的基本能力。

中层管理人才的培养确实是企业的一件的大事。这不仅关系到企业战略目标、经营指标、人员管理等方面的执行到位，还关系到企业的长远发展。因此，应当十分重视。

以上是我的个人观点，欢迎大家讨论并提出自己的看法。觉得还行就请点个赞并关注我，了解更多分享和解答，助您工作生活更轻松。（注：本问答图片来自网络）