怎样让绩效更有效 怎么做好绩效考核

网友提问：

如何让绩效易做好懂？

优质回答：

在企业里做事，无论是高管还是基层职员都离不开形式各样的考核，然而考核是一件让人想起来很有用，做起来又往往令人失望的事情。

要么是大而全，脱离企业实际；要么是数据不准确，奖罚左右为难；要么搞得大家怨声载道，不考核还好，考了更糟，积极性不升反降。

其实原因在于公司老板和各层管理人员对考核给予太高的期望，总觉得一考核就灵，能把企业的积极性和业绩问题解决掉。

其实公司做有效的考核是有前提的：它需要企业有很好的基础管理，数据、表单、标准要有一定的合理性和准确性，否则就是瞎搞。

那么如何做，才能比较易做和好懂（容易实施），我结合以往在公司的管理经验，从下面几个方面来说明，主要是针对中小企业，没有完善的数据收集汇报体系的公司，管理完善和上轨道的公司未必适合，管理就是“管的合理”，绩效考核也不例外，适合的就是最好的。

重积累，重成果，重实效

数据的积累：规范好数据的统计口径与积累是考核的基础，在推行绩效之前，不凡用一到两个月的时间，在各部门对关键数据进行不断的统计和积累，并把它固话下来，这是考核的基础。也是定标准的基础，不要到了考核的时候才来拍脑袋定数据。

重阶段成果：前期应该注重点的突破，哪里是瓶颈考核哪里。但要注意前期降低标准，目的是让大家看到成果，在点的突破上做出成绩。例如：前期的数据统计分析发现：账务卡准确率只有70%，那么不妨前期就把账务卡准确率考核定为：80%，而非拍脑袋的提高到98%，这样做的目的是：降低标准而成就标准，让大家看到努力的成果，借这个成果的力量向前推进，增加信心。

重实效：今天的事情今天考核，明天的事情明天考核，不要到月底才算“总账”，月底的考核更多的是总结回顾，不能对及时发生的事情，做出什么具体的成绩，起到激励的作用（这里要实际情况实际分析，只是举例说明考核的实效性），要把做的好的当天表扬记录统计，做的不好要分析原因，帮助其改进（可以问责但更要帮助改进）。

简单易懂，不同对象采取不同的方式

要具体针对公司的现有人手和实际经营情况，根据不同的需要和目标，制定相对简单和快捷的考核方式，不要弄个十几页和几十项指标的考核方案，结果肯定是考核方案出来了，统计工作量找不到人手做，成为另一个管理问题。

考核奖金额度的控制

考核最好不要拿原来的工资来抵扣，这样是达不到激励作用的，拿着员工原本的工资来做文字游戏，考核肯定是要遇到“软抵抗“，笔者的公司就是公司拿一部分，员工拿一部分，共同构成考核工资，按不同的岗位设置不同的系数，系数大拿的多，当然问责的时候同样也多。比如仓管：就是设置三条（共五百元，每天20项物料循环盘点，单据及时上交，备料及时准确）做到了验收合格，就给，做不到就不给。

很多公司考核喜欢搞得很高大上，当然大集团公司，有专门的考核部门，这个无可厚非，一般的公司要做的简单易懂，我认为不要把绩效考核搞得“高深莫测”好像这样就显示出设计考核方案人的本领似的，我认为实实在在结合公司存在的问题，简简单单的做，一个瓶颈一个瓶颈突破，将来公司整体管理水平上去了，再修改相关指标会更好。

其他网友回答

设置任务，完成任务有奖励。

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想做好绩效其实非常的简单，懂人性才能做好激励，员工要什么就给什么。当然不同行业、不同发展阶段、不同岗位的企业在做绩效的时候肯定是不一样的，甚至同样的行业，在解决企业存在不同问题的时候提取的指标也是不同的。建议企业在做绩效的时候提取的指标一般是6-8个，跟岗位关联性强的指标，一般建议权重低于5%的指标不建议提取。当然具体的情况还要根据企业的实际情况去定。关于绩效更多知识可以私信一起交流

其他网友回答

绩效考核概念一经传到中国，感觉立刻变成了治疗一切企业管理问题的最大利器。但是殊不知，绩效考核体系要与公司管理现状相结合，与公司且文化相结合。如果一味追求科学和完备，最终绩效考核体系将沦为一堆废纸，没人看，也没人执行。

如何让绩效考核能易做好懂，需要做到以下两点：

01 绩效考核要基于原有的管理基础，适度提升和改善

如果公司进行绩效体系建立和优化，动不动就对标国际企业、对标行业优秀企业，这样做的结果多半都是雷声大、雨点小，千辛万苦弄出来的绩效体系最后成为被人诟病的废纸。

这里不是说国际企业、行业内优秀企业的绩效考核不科学、不完备，相反，它可能是太科学太完善了，但是它是否适用于你们公司，这里还存在很大的疑问。

好比一个身体比较虚的人，医生给他开了一剂猛药，他是否受得了？通常答案都是否定的。他肯定会鼻孔流血的。而适合他的药只能是温补、慢补，这个过程需要时间。同样的道理，如果你们公司绩效考核氛围和理念之前都没有形成，一上来就学习先进企业，优秀企业，这个跨度未免太大了，这剂药未免也有些猛了，公司会受不了的。

管理实践中一直有个说法叫做管理不是一蹴而就的，而是螺旋式上升的。如果你之前的绩效管理水平就是60分的情况，定的目标，下的药就朝着70-80分方向努力就行了，90甚至100分，太过猛烈了，你们公司可能如那个虚的人一样可能会补得流鼻血。

一句话，过犹不及。适合你们企业的绩效考核体系才是最好的。

02 绩效考核要与企业文化相结合，先入轨，再调整

企业文化是绩效考核建立和实施要重点考虑的一个问题。

如果在一个民主氛围较强的企业，非得一步到位弄出来个强制打分、强制分布、末位淘汰，估计这个制度会遭到大部分人的反对而夭折，就算在领导的权威下勉强实施，在实施中也会也到很多问题，最后不了了之。

管理要提升、绩效理念要推广，在推行之初，也需要迎合这种企业文化氛围。像这种企业，一开始推行绩效，就可以用述职加考核委员会集体打分相结合的方式，避免用力过猛，也避免难以推行。

在实际推行过程中，建议不求一步到位，从简单易行的考核方式和方法开始。先让员工和企业适应另外一种企业氛围，适应考核文化，再经过几次不断完善，提升考核的复杂程度，不断增加考核的指标数目和类型，不断丰富考核方法。同时不断强化绩效考核与员工薪酬、培训、晋升、福利等关系。从无到有，从一般关系到强关系，慢慢灌输、潜移默化地影响人的观念。等到员工适应和习惯了，就可以再进行下一步优化和完善了。

03 总结

要想让绩效考核能易做好懂，绩效制度要基于原有管理基础适度优化，要完善，但是不要科学和完美；要与企业文化相结合，要简单易行，不要复杂难实施；要潜移默化，不要一蹴而就。