作为管理者应该做到哪些方面 作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好？
网友提问：
作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好？
优质回答：
管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者，而管理者也是分工的，在其位而谋其政，若你当的是一名高层管理者，我想你不会提出这样的问题，那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作，而基层管理的权限没有中层的大，但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大，所以中层是可以下行基层管理者的，那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢？
1.人事安排与任命——识人、用人和培养人
我用识人替换招人，因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才，不一定会来自外部的招聘，他也可以来自于公司的内部：有些人才因为得不到机会而困在一位置上，若你能将他招过来，放在适合的位置上，他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人，而是找到一个合适的理由，让他的上司愿意把这人调给你来用，这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人？
为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼
站在公司的层面上，你在现阶段找人支撑新业务，没有人比他更合适了，于是就打着“把新业务做好，就要抽调最优秀的人去攻克”名义，让这位上司不得不“忍痛割爱”——当然你也要与当事人沟通，用愿景和机会来吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的现象。
成为他部门的上司，有调用人员的权力
当你成为他上司的上司时，那么调人用人就是你有权决定，这时你要做的就是说服高层管理者，让他们支持你的想法和计划，这时你要做的就是你提出你的计划，高层为什么要支持你？你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗？为什么在你的带领下，就能变得更好？怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的？短期内的结果让人感觉到满意吗？
瘦田没人耕
我们可以理解为这人在他现任上司手上，他不会用，或者说是没有将他的潜能发挥到极致，并且这人与你聊过后，愿意跟着你大干一场，并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己，而他的上司对他在能力上的认知并不如你，觉得让给你也无所谓，那么这人就能调过来为你所用。
外部招聘人员
这里有两种技巧，一种是招同行里面的优秀人，有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人，这样的人有好处就是不需要给太多的培养，但需要去盯着结果导向说话，另外还要注重他的可学习性：是否因为现在环境改变了，而作出对应的调整，而并不是生搬硬套上家公司成功的经验；另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人，他们有一定的能力，并且做过甲方公司，能做好换位思考，知道当甲方时会怎样想，现在做乙方了，则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行，争取做到位，这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变，同时宣导他们对流程的熟悉和了解，在后期能自己上手后，自然会独立作业，会有很强的能力表现，工作结果数据都能表现不错；
识人只是第一步，我们还要做第二步：该怎样用人，安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上？
他的核心能力是什么？
员工擅长供应链，你非得要推他去干销售，而这个不遵循他的个人意愿和能力范围，那么很容易让他“夭折”——要不辞职，换个公司干回自己所擅长的？
知人善用是第一步，你要知道这人擅长什么，放他在这个岗位上，他只要发挥出他的核心能力，那么就能创造更大的价值，并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉，加上不低的薪水，自然会有不错的发挥，这里的能力不仅是指业务能力，还有沟通能力（怎样说话，别人听得进去并愿意按你所说的做）、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。
他是否有学习力？愿意接受变化带来的进步？
很多人在一个岗位呆久了，在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖，他已经变得不想改变了，而经我的发现，越是思想变得“封闭”，正是个人能力下滑的开始：市场本身都在变化，而变化在倒逼着你去做出相应的改变，这些改变有些是你之前没有做过的，要迈出第一步去做尝试，不要过早地去拒绝，因为你在执行的过程中，你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了，你仍可以在这执行中学到新的东西，能把这新的东西运用到当下的工作中去，若不能改变整个工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地认为没用，就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了，这样你拒绝的是成长中的自己，不会有太大的长进。
他的个人价值观，能否和你相容？或者说大部分与公司价值观所吻合？
很多人离开并不是因为能力，而是因为价值观，当你升为中层管理的时候，你的价值观是与公司所提倡的相吻合的，那么站在公司的角度上看，你能更好地践行公司提倡的价值观，并且让身边的人受到感染和追随，于是你在识人、用人时，会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适，这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时，你是否有深入地想过：他的价值观怎样？能与公司所提倡的相吻合么？
价值观不是说出来的，更多的是做出来的，而做这个动作，则是管理者用肉眼去观看，去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求，并且能做到言行一致，越是接近公司的价值观，你们两会越默契，自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍，从而能达到1+1>3的效果。
培养人是必须要做的，不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力，从而影响进度。
有人说只负责识人和用人，从来不考虑培养人，因为把人培养起来后，很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽，甚至威胁到自己现在的岗位，所以不“养虎为患”，这种想法是非常幼稚的。为什么？
人是有主观能动性的，就算你不重点栽培，他自己也会“没事找事”做并做得更出色
积极向上的人，眼中看啥都是机会，并且会认为经历没有好坏之分，先去经历，这些经历积累起来在某个阶段，就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了，它通了，并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了，有格局的认知决定了计划，自然也就改变了结果，这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来，反而让腾讯把W信做起来了，风靡全球。
培养他是最好的奖励，若他能在你培养中成长起来，那么也是他应得的。
对人的培养，是对他个人最好的奖励，若他能在你栽培中，能力上升得快，那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教，有人学得好，有人学得一般，撇开老师的“偏心”，实际上大家拥有的资源和信息都是一样的，为什么有些人能干得出色，有些人则做得普普通通，没有亮点和起色？
他能学好，证明能融汇贯通，并且他也付出了时间、努力行动和不断地总结反思，只为追求卓越，这样的人不进步快，谁进步快呢？而你也在这里面受益——他不断增长的能力，让你“如虎添翼”，给了你很好的业务支撑，支撑了你的业绩，那么你会自然而然地交给他更多且重要的任务，不是吗？
当你格局和胸怀越大的，你手下的人才就越多，那么就越容易干成事，不想他人成长是什么鬼？难道你就想成为他们的天花板吗？而公司知道后，会不会把这“天花板”挪开？
2.业务熟悉与流程优化
作为一名中层管理者，若你不懂本部门的业务和流程优化，那么就不算是一个称职的管理者，自然不知道怎样在业务上做出更好的优化，仅靠下属的汇报和过去的经验，是难以做出客观有效的决策，那么我们要怎样熟悉业务？
听取下属的定期汇报
鼓励下属积极主动地去思考，根据他了解的情况和信息来提出改善方案，并且鼓励下属大胆说真话，不要挫伤下属实事求是的积极性（有些因为老是反驳下属提出来的意见，导致下属都不敢说不顺领导意的话了），定期的汇报有助于你知道现今运营的情况，同时你可以掌握更全面的信息，但其有一个缺陷，就是下属很容易根据上司的偏好而选择性汇报，导致上司了解的信息是不全面的。那怎样弥补？
走动式管理——到一线现场去看个究竟
有人认为管理者就是沟通，开会，做决策，我认为说得不错，但也不全对，很多时候我们要站在一个旁观者的角度来审视公司的业务和流程，到底有什么好处和弊端？可以从哪个维度去做改善？你要的信息为了不被过滤，你在你开完会后，或者问题频发的环节，刚开始做新业务的这个阶段，深入一线去找信息，找答案，不要让他人把一手信息给过滤掉，从而你获得的信息更全面，能做出高质量的决策。与此同时，你在改革上，也会有着非常好的自信和决心，知道路虽然走得慢，但只要有前进，是正确的，就会坚持下去。
与你没有直接利益相关的客户、外部顾问、其它员工开诚布公地交流
你的下属想给你留下一个好印象以及讨好上司，会做出迎合上司的动作，那么你从下属中所知道的，是别人想你看到的。然而有一批人，他们没必要作出讨好你的行为——因为他们觉得他没必要这样做，而告诉你是为了分享站在他角度上看的想法，或者说是你的想法验证和心中的疑问，在他那能得到如实的回答，很真实的回答，让你获得真实的信息，从而对调整自己的想法和计划。而客户是企业的生存根本，若客户新利益诉求，在你的企业并没有引起重视和得到满足，那么这客户很容易会流失，慢慢地公司的市场竞争力会被削弱，加上高居不下的企业运营成本，你会发现你的企业臃肿、低效和人浮于事，从而会做出相应的改革——业务重组、组织调整和流程优化，前提是你要知道你客户的诉求变化了，你要作出相应的改变。
这问题引申出来另一个问题——你的下属没有看到吗？为什么他不告诉你？
职场人是有惯性——当你依赖某熟练技能就能获得工资时，那么你就会想着不断重复就好了，何必还要变呢？变化意味着要去适应，这样很折腾的，并且工资跟现在差不多，或者说是没变化，那我为什么要变？除非涨工资了，但在公司没有为客户创造太大的价值时，你觉得员工的收入能涨上去吗？
想到每个真实的业务场景，然后用系统把优秀的流程固化下来
我们要把每个业务场景想通透——既考虑常规的操作，又要考虑因新业务变化、突发情况导致的非常规性操作，让流程具有冗余性和容错性，同时又要让使用系统的人按要求规范操作，那么也要出台相应的操作规范，并且向大家宣导怎样做，落实到人的规范执行，为了让下属养成新的习惯，要找基层管理者去落实监督，直到新的正确操作系统习惯的养成。
管理者要把整个业务流程图画出来，形成文档，当新人进来的时候，找个老员工带他，并且跟他讲明白我们的流程是怎样走的，让新人按规定执行下去，这样就能把传承做到位，如果你没有带人、教会他流程流转和操作规范这一步，那么新人就因适应不了系统而频频出错，形成管理上的问题所在。
优秀的流程通过IT系统固化下来，有助于提升工作的效率和专业度，同时降低运营成本和沟通成本，是管理者必须借用系统来管理好公司的法宝工具来的。
3.预算评估和调用——你计算在本月/本季度花多少钱？对项目的投入和产出是否合理？
对于管理者来讲，凡事预则立，不预则废，你要在本月就要做好下个月的预算，你打算花多少钱来完成你的工作目标？你的团队将要做一些什么样的拓展和活动？这些大概会花多少钱？你为了达成你的目标，有招人计划吗？还打算要多少人进来？而你的团队激励方案是怎样做的？怎样通过奖励、奖品和荣誉来激发团队的主观能动性和工作结果的提升？这时你就开始想你将要在下个月花多少钱，每个项目都需要什么样的经费，你还要核算好费用要在合理的花费里面，不能乱报。
预算有啥好处？
a.你知道你将在哪里花钱，花多少钱，有一个明细的清单，如果你花多了，超出了预算，那么证明你的预算不合理，在下个月要重新评估；若你的预算报高了，那么也是不合理的，需要更精准去核算；
b.精明地花钱，看着预算来把钱花在刀刃上，不乱花钱，要自己当是花自己钱去创业一样；
c.有效地评估你这个投入和产出比，到底是否合理，根据这个来评估你的管理能力和运维能力怎样；
预算管理还有一个，就是要看着自己的资金和优先级来花钱：假设你的现金流吃紧，那么预算要么调低，要么就是先放一放，让优先级高的事先支持，同时你知道你应该要想办法去外部找钱回来做这个项目，同时你也可以评估公司的钱还有多久就能花完。如果没有预算则寸步难行——花钱都没有预算，证明你是拍脑袋，没有认真地想过，失职了，同时激励方案都做不了（大家出来工作也要挣钱生活的），还怎样完成目标呢？
4.与其它协作的部门高频率地沟通和协调自己部门的工作，以配合其它部门业务价值的开展
我们千万不要养成等上司下命令的习惯，上司推一下，你动一下这样的工作习惯，是不适合中层管理者的，他更需要主动发现整个价值链交付过程中的问题，并且将这些问题与其它部门的主管作协商和沟通，互相做出人员、工作流程和工作方法上的调整，以保持目标一致——为交付最终的客户价值而做出优化和努力，并非为了完成本部门的绩效而胡乱地向对方提出自己让对方配合工作的要求。它们完成的形式有管理者面对面单独沟通和全体主管开会，大家一起协商和沟通这些发现的问题怎样处理。
我们可以这样想——A部门的问题，会造成B部门某问题频繁发生，若把A部门的问题改善过来，那么B部门的这个问题次数就会减少，甚至没有了，这是第一种情况。
第二种就是A部门在开一个新的业务，这个业务对于他们的客户来讲，会产生价值，并且客户也愿意为它而付费，但光靠A部门来独立完成这个业务，不现实，只能是通过B部门的调派人员支持和配合、B部门主管的对原流程更改和优化，以及重点跟进这个项目的实施和工作状态，那么这就是把部门之间的协作价值发挥到淋漓尽致。
这样做有啥好处？首先你会在变化、调整中收获新的感受和认知，让你对你部门的业务有着新的理解，理解变化和为什么这样变，适应市场的需求，同时你的部门人员会有被他人所需要和支援的感觉，越来越显得自己的岗位更重要了，会增加自己部门的话语权和不可替代性。同时其它部门的主管会在不经意之间提起你的团队对他的业务支持，从而能引起上司的注意——他干得不错，可以给他委派更多更重要的任务给他去试一下。
5.思考我们下一步该怎样做？怎样重新审视我们的价值交付模式是否适合当下的环境？
评估现状的业务的另一个途径就是看运营数据来分析问题并提出对应的解决方案，但要避免两个误区：
脱离真实的业务运作来看数据是不现实的做法
数据可以反映某个业务问题，但脱离了真实的业务运作，你会发现你提出的解决方案不怎样切合实际，导致它没法落地或就算落地了，这时你不应该用数据而做出了自己的判断，更应该要去找对应的人去验证，去看业务真实的运作场景，看看问题到底发生在哪里，是员工的积极性问题、工作态度问题、能力问题、沟通问题还是组织流程设置的问题？
不能因为理解业务问题而停止追求更好
就是因为你太懂业务了，你认为这个问题暂时没法解决，那是行业共性的问题，找这个理由来说服自己不再追求更好，这也是为什么让外人来做改革：他没有长期置身在这个环境，所以他看这些业务流程的角度跟我们是不一样的，同时他对这个旧问题会有新的解决方案，自然愿意大刀阔斧地去做改革，尝试去解决顽固的问题。
只有评估现状，了解现状，你才可以知道自己在哪入手去做改善，但这就能制定有效的解决方案了吗？不是的。
这就考验管理者的自我学习能力是否有提升他对这部门业务的理解和认知了——无论是通过书本、向同行取经、报价格不菲的培训课、与外部行业顾问学习、用类比的方式把某模式搬过来再优化等方式，他都在做一个提升对行业认知的，同时又不依赖某一经验，会做验证这一动作——在销售端找到愿意讲真实情况的人沟通，与目标终端客户聊天，交换对问题的看法和他认为的价值交付是什么，只有验证才能让你的改革想法更细化，同时我们不要抱着完美的心态去做改革——上次某时间做过的失败尝试，不代表现在就走不通，因为当时你的认知都没有现在这么完善；我们不想它能解决全盘的问题，但能否解决部分的问题，这也能减轻运营压力和提升效率，同时把这个解决方法的适用条件列出来，看何时能适合用，何时不用。
综合以上信息之后，开始评估，顽固的问题能否能再次做解决？采取什么样的方式？是组织变革、流程重组、人员变动、改变价值交付的方式的哪一种？在你做好计划之后，一定要先做行动尝试，不要瞻前顾后的，不做永远都不知道，而小范围的测试，则会让你更好地总结经验和改善行动计划。
追求卓越的路上，永远没有止步的一天，而问题解决了一个，新问题来得措手不及，而刚当上管理者的你，准备好了吗？
其他网友回答
谢题主！我曾在企业培训机构授课，基本上不讲理论上的条条框框。是‘实战’的。有欠之处，请谅。如题所述，作为管理者，他的工作职责：带领一班员工，保质保量保安全的，完成上级下达的生产任务即可！这就是‘管理者’的工作。而要保证上述工作职责，管理者要具备贯彻执行任务的‘执行力’。然后把员工团结协作到一起，称为‘凝聚力’。执行过程中出现问题，要有‘判断力’和‘洞察力’。解决问题的‘决策’能力和整个生产过程中，进度、质量的‘控制能力’。就这还远远不够，关心、尊重、信任、赏识、肯定和激励员工！努力调动员工发自内心的工作积极性。也应该是管理者工作范围。
其他网友回答
制定最好的规章制度，落实制度有方法、有考核、有始有终。与被管理者保持适被距离。用需求层次理论来激励不同层次的员工
其他网友回答
作为一个管理者，应该做些什么？
管理者应该做些什么？一句话：完成组织的任务目标。在执行前应对会影响组织的任务目标的相关因素进行分析和计划；确定计划后开始执行，执行的结果要和目标进行比对验证；对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、流程化、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里。这就是管理者应该做的“计划－执行－检核－改善”的PDCA（Plan Do Check Action）管理循环。
P. 计划（Plan），确定方针、目标和活动计划；
D. 执行（Do），实现计划中的内容 ；
C. 检查（Check），总结执行计划的结果，找出问题；
A. 行动（Action），对总结检查的结果进行处理。
一、PDCA 循环分四个阶段
四个阶段就是P、D、C、A四个阶段。
P-计划；D－执行；C－检核；A－改善
二、PDCA 循环有八个步骤
（1）找问题：分析现状，发现问题。
现状是什么；
有什么问题存在。
（2）找原因：分析问题中各种影响因素
导致问题的因素有哪些
（3）找要因：分析影响问题的主要原因
哪些因素是导致问题所在的主要原因；
找到主要原因，怎么去改善；
改善的方法有很多，哪个方法适合我们。
（4）订计划：针对主要原因，制定解决的措施
为什么要制定这个措施；
达到什么目标；
在何处执行；
由谁负责完成；
什么时间完成；
怎样执行。
（5）执行：按措施计划的要求去做。
有谁来监控执行的过程；
过程中出现问题怎么解决。
（6）检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比
谁做结果与目标的对比分析；
分析什么。
（7）总结经验：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准
成功的经验怎么标准化；
成功的经验怎么流程化；
（8）提出新问题：把没有解决或新出现的问题转入下一个
结果未达标怎么办；
怎么能让目标达成。
三、PDCA 的4 个特点
（1）周而复始
PDCA 循环的4 个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个
循环结束了，解决了一部分问题，可能还有其他问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。
（2）大环带小环
大环就是一个公司或企业在做PDCA 这几个环节时的方案。
小环就是在这个大环下的每个环节做一个小的PDCA 方案。
（3）阶梯式上升
PDCA 循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水
平逐步上升的过程。
（4）统计的工具
柱形图、饼形图、线形图、表格等。你做了P和D ， 有没有做C和A
我们平时经常看到企业管理活动，但是我们也发现多数企业都有很详细的活动计划，也很完美地实施了此项活动，最后交给上级一份精美的总结报告。此事就此了结了！你觉得他们做得好吗？他们是否真正地做到了管理者应该做的PDCA完整的循环，他们缺少哪些步骤呢？
大家仔细回想一下，他们有了计划、有了执行。虽然总结做得很漂亮，各种数据体现了一片大好等。但是很少有在总结里做到检核，都有什么做得不足的地方？更少有人在此次活动中做出改善性环节。这就是我们所说的你只做了P和D，而并没有做C和A。没有真正做到闭环处理。
总结以上所述，如果企业管理者都能够真正做到PDCA这个闭环，再将此项做到循环几次，那么管理者还有什么问题解决不了的呢，这才是管理者应该做的。
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其他网友回答
在企业（甲方）做组织发展-人才梯队建设方向，针对这个问题有几点自己的工作心得：
1. 通用管理领域来说，不同的管理者有不同的定位及任务，我们内部的干培养方向拟定大纲如下图：
也就是说每一个层级的管理者需要处理的问题是不一样的，同时根据管理者所处的领域不同，如果营销、生产、市场、财务、人资等，管理者具体思考、表达和解决问题的思路和逻辑也是不同的。
2. 基层管理者解决企业（也就是组织）的执行力的问题，他只需要紧盯一线员工工作，反馈对应数据及工作过程就OK了。一般情况下，一线员工是根据工作列表清单（日工作轴、周工作轴等）进行工作的具体实施及考核量化，也就是说，一线员工的工作过程与工作结果都是在标准打法下进行的，组织有对应的评级范围文本。
3. 中层管理者解决组织的流程、标准、价值尺度问题。懂得思考，能提出问题，同时也能提出解决问题（单个问题、同类问题、同板块问题等）的方案，能够与团队核心人员进行方案探讨与落地实施、反馈、评估及方案优化等。
4. 高层管理者需要解决企业核心问题，这部分再次不做赘述。
以上说明的不同管理者对企业承担不同的责任，同时要解决不同的问题。那么针对管理者来说也有相应的特质，此能够不断地在管理的道路上有所发展，越走越远：
1. 发现、分析、解决、消化问题的能力。
需要强调下“消化”问题的能力，这部分主要是遇到心里不爽的事情，一定不能对团队人员讲，分享也不要，这部分除了自己消化外，就只能与不在同一工作环境下的朋友、家人沟通反馈。说得直白点，就是不能负能量，管理者的大忌——负能量。
2. 统筹能力–合理调动最大的资源，这部分包括沟通能力（主要指跨部分沟通）。
3. 团队建设与管理能力，作为管理者，一定要打造一支“能打胜仗的团队”，针对任何领域都有效。
4. 工作计划与控制能力（包括时间管理、项目管理、事项管理、资源管理、自我管理、情绪管理，等等）。
5. 冲突解决能力（对员工的，对客户的，对自己的-管理者禁忌自己跟自己较劲）。
6. 创新能力（非常重要，无论是针对业务，组织，还是工作方法、流程等）。
7. 谈判能力。
以上都是管理者需要不断发展的能力，属于管理专业能力。当然这只是核心部分的冰山一角，还有很多部分，需要在实践工作中不断的总结与提炼。
以上就是小编分享的关于作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好？.webp” />
