成本管理的意义 成本管理的几点思考
成本管理的意义成本管控是企业永恒的主题。以集团利益最大化为导向，实施稳妥有效的低成本战略是企业获得并巩固竞争优势的重要保障。当前和今后一段时期，我国宏观经济面临下行压力，经济运行稳中有变、变中有忧，集团公司积极响应党中央号召，树立过紧日子思想，深入开展“开源节流、增收节支”活动，必须持续提升成本管理能力。结合工作实际，浅谈几点思考：思考一：增值高而非成本低成本管理就是用尽可能少的付出获得尽可能多的回报，从某种意义上说，就是追求更低的成本投入和产出最大化。低成本战略不是片面追求成本支出最小化，而是追求价值创造最大化。思考二：鼠目寸光还是高瞻远瞩成本管理追求的投入产出最大化，是商品或服务全生命周期的价值最大化，不是某一特定时期的价值最大化。因此，成本管控要与企业发展战略保持高度统一、紧密衔接，统筹兼顾战略的中长期延续要求和短期经营管理的需要，避免为了短期的成本目标而增加全生命周期成本或牺牲未来发展机会，导致生命周期的整体价值受损。思考三：运营管控成本，但战略谋划决定更长远的成本要实现全生命周期价值最大化，需要对成本支出全过程进行管控。以煤炭开采项目为例，不能割裂战略决策与生产运营成本的关系，不能仅局限于运营阶段的成本控制，更要从战略制定、可行性研究、投资效益测算和初始投资开始，就对影响后续成本支出的各要素统筹考虑，在取点布局、勘探取样、资源获取、市场调查、设计研发、实验试运、采购仓储、基本建设、生产运营、运输销售、售后服务、更新改造、升级换代、关停并转等全过程都要树立成本管控意识，凡事从价值创造出发，以投入产出比为衡量依据，加强全过程成本管控。思考四：产品成本最低还是产业链成本最优？将成本发生过程进一步向外延伸，成本管理就不能仅局限于企业内部，还要站在提供最终产品或服务的产业链整体来谋划和布局方能长治久安。通过上下游联合整合、统筹平衡，实现全产业链的总成本价值创造最大化，即全产业链的价值最大化，提高产品和服务在终端市场的的竞争力，因此，对产业链所有成本归集对象都要实施科学管控。思考五：财务管成本还是大家管成本？成本管控不是哪一个人的事，也不只是财务部门的事。全过程、全产业链的成本管控需要全员努力，与所有人都息息相关，应按照“谁配置或消耗资源，谁就是成本管控主体”的原则建立各司其责、分层负责、齐抓共管的成本管理责任体系。思考六：工欲善其事必先利其器由于成本信息分散在种类繁多的业务活动中、成本控制内嵌在错综复杂的流程里、成本责任承担在各个岗位的人身上，要想管控好成本，必须充分借助信息化手段，运用作业成本法、成本定额、对标管理等现代管理方法来归集、跟踪、分析、控制、调整和评价成本管控效果，建立预算事前算赢、事中对标控制、标准持续优化、差异跟踪管控的动态成本管控机制。思考七：创新中提高效率，发展中解决问题对于大型能源类央企，只有坚持科技创新，才能为巩固和提高成本优势提供坚强保障。必须高度重视科学技术对提高投入产出的重要作用，要积极通过技术革新、新技术和新装备应用、管理创新等方式实现科技降本、科技创效。改革发展会带来体制机制的重构，科技创新会对固有思维和管理模式带来冲击，历史沉疴、新老问题也只有在不断的创新和发展中迎刃而解。思考八：如何用好考核的“指挥棒”？ 成本管控需建立闭环的奖惩机制，将成本管控行为和效果与报酬挂钩。今年两会，国企改革再传重磅消息，国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》的发布进一步引导企业向注重发展质量转变，净利润、归母净利等核心指标成为新的考核风向标，对未来集团公司绩效考核提出了新的要求。思考九：千里之行，始于足下今年，从中央到地方都要树立过紧日子的思想，集团党组也明确要求子分公司树立勤俭节约的良好文化，这就要求我们从点滴做起，从现在做起，从节约一张纸、一滴水、一度电、一克煤做起，将成本管控理念内化于心、外化于行，成为每位员工的行动自觉。【作者：国家能源集团财务产权部预算处处长】
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